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大连心理咨询师杨光

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关于我

杨光老师系福临心理咨询首席心理咨询师、家庭系统治疗师、心理咨询督导师,长期从事心理咨询工作,对孩子教育、夫妻情感、神经症、焦虑症、抑郁症有深入的研究。运用认知疗法、行为疗法、精神分析、心像疗法、催眠疗法、焦点治疗、家庭系统排列、内观疗法及其内森田疗法等技术方法,为求助者解除心理困惑。 杨光老师擅长咨询:心智成长、两性情感、事业发展、亲子教育、人际沟通、生涯规划等。Tel:13079861248

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解决对立危机的双赢策略  

2011-12-01 10:21:49|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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解决对立危机的双赢策略!

不论是在工作上或生活上,绝对不再逃避任何棘手、争议或复杂的议题!

在家庭、团队和组织的问题背后存在的,往往是不理会或不懂得如何处理失信行为的人们--每当有人违反规定、逾期未交差或表现不良时,我们可能选择保持沈默,或是勇于面对问题却处理不慎,反而引发了一堆新问题。研究结果显示,这些令人失望的行为可能导致组织绩效折损20% 到50%,甚至有高达90%的离婚案例也是因此而起的。

关键对立指的是各种因为未能履行承诺、未能符合期望,以及所有不良行为所造成令人失望的状况。简言之就是:「你为什么没做你该做的事?」本文援用畅销书《关键对话》一书中提出的重要原则与观念,协助你进一步应用在各种令人深感棘手的情境中,不仅一劳永逸地解决问题,更能让情况显著并持续改善,协助你在问题发生的当下就能有效解决,进一步强化彼此关系。

在家庭、团队和组织里面,多少问题一再重复发生?你努力尝试解决,事情却没有好转的迹象,你的情绪却变得越来越糟。有没有想过,无法根治问题的原因,可能是你还没有辨识到「正确的问题」……

关键对立指的是各种未能履行承诺、未能符合期望,以及所有不良行为所造成令人失望的状况。处理关键对立之前,必须先思考该处理的是「什么」关键对立问题,以及「是否」要处理它。

行动一:选择「什么」

「应该讨论什么问题」是最重要的一个观念,当问题以复杂的方式发生时,要选择处理其中什么问题,并不是容易的事。

举例来说,一位青少女在外出约会前,向她的父亲发誓一定会在晚上十二点之前回家,但却到一点才返家。现在,这位父亲应该处理什么问题?你也许会说:「这简单,就是她延后回家嘛!」没错,这是描述此问题的方式之一,其他还有:她没有遵守承诺;她违背父亲对她的信任;她故意且任性地违反家规;她公然挑战父亲,试图甩脱父母的管束;她故意藉此报复父亲上周末对她禁足。

这个女儿是比宵禁时间晚了一个小时,但是,她父亲想讨论的可能并不是这个问题或只有这个问题。如果他从一长串可能的问题中选错了提出来讨论的问题,就算他处理得宜,他可能误以为自己做对了。

你必须辨识及处理正确的问题,否则,永远也解决不了问题。从什么迹象可以看出你处理的不是「正确问题」?若你使用的解决办法不能获致你真正想要的结果,很可能是因为你未处理正确的问题。如果你发现自己一再讨论、解决的是相同问题时,很可能代表你还有更重要的问题得解决。

当正值青少年的女儿超过宵禁时间而仍未返家时,大多数紧张地踱方步的家长只顾盯着时钟,而未能想到他们其实应该关切的是,女儿连打电话告知将会晚回家、好让父母不要担心的礼貌与善意都不懂。

首先,你必须花时间解析问题,人们的情绪驱使他们快速采取行动,但是,急促之下往往未能仔细思考。其次,在思考厘清问题时,你必须决定什么才是最困扰你的问题,否则,你将会诉诸错误的目标或太多目标。第三,你必须要简明扼要,把问题精炼成一个句子,冗长的问题叙述只会使真正的议题变得模糊。如果你在开口讨论之前,不能把一个违犯问题精简成一个句子,那么,在展开谈话之后,核心议题绝不会变得更明确。

思考CPR

如果你尽了最大努力,仍然一再回到相同的问题上,你有充分理由相信你过去重复处理的是不正确的问题。那么,你可以应用工具——思考「CPR」。

「CPR」代表三项工具。当问题首次发生时,你应该讨论问题的内容(Content——发生的情况:「午餐时你喝了太多酒,醉了,开始说话太大声,取笑我们的客户,使公司尴尬难堪。」问题的内容是陈述单一事件。

下次,问题再发生时,你应该讨论问题的形态(Pattern——一再发生的事:「这是第二次发生这种情形了,你答应不会再发生的,现在,我关切的是我不能信任你会信守承诺。」形态的议题确认问题过去曾经发生,经常、持续的违犯影响了一个人的可预测性,最终伤害到尊重与信任。

当问题持续发生时,应该讨论关系(Relationship——我们之间的问题。关系关切的是比内容或型态更严重的议题,它不再是此人一再令你失望,而是一连串的失望已经导致你对他失去信任。

欲了解在关键对立情况中经常出现的各种内容、形态与关系议题,让我们来看看以下三种层面:后果、意图和你想要的结果。

解析后果

问题绝少出现于违犯行为中,多半出现于后果中。例如,一位幕僚专员原本应该在中午年前完成一份财务分析,但是,她错估这项工作所需要的时间,直到下午三点才把报告呈送给你。

这个迟缴报告的过失行为本身并不是问题,问题发生在后续,譬如你可能因此失去一位客户;或者,这已经是此人第三次令你感到失望,你开始怀疑能否信赖她。分析后果可帮助你确定什么才是最重要的讨论议题。

分析意图

让我们把分析移往另一个方向。你的一位同事为你制造了一个问题,他欣然地应允替你制作一份报告调整格式,可是,完成之后他没有直接交给你,而是直接交给你的上司。他这么做有何意图呢?你认为他是自私的。你下这个结论是根据许多证据得出的结果。当这种情况发生时,行为本身不是问题,至少不是大问题,此人行动之前的念头才是问题,你该讨论的是意图。

评估结果

当你开始解析一堆问题——检视促成行为的意图及行为之后果时,解析出来的成分可能多到令你不知该从何着手,到底哪一个才是最重要的问题?

欲从一堆可能的问题中选出最重要者,最好的工具是思考你真正希望及不希望获致的结果。同时,由于你将和另一方交谈,你应该思考你希望你本身、对方、以及你们之间的关系获致怎样的结果,若不思考所有这些基本层面,就会有一方坐冷板凳,你将无法解决最重要的问题。

行动二:决定「是否」

接下来,让我们探讨「是否」的问题。即使你已经辨识出想讨论的问题,并不代表你应该讨论它。

举例来说,你的上司在会议中很好斗,她拉高嗓门批评别人的论点,替它们贴上「愚蠢」或「无知」的标签,总是看起来厌烦、不屑的样子,而且,她几乎任何事都唱反调,并且打断别人的话。一开始,她的敌对态度令你很感冒,但是到后来,你反而庆幸至少很清楚她对各项议题与论点的立场,因此,你什么都没说。今天,她当着你的同事面前质疑你的忠诚度,并侮辱你,你觉得这实在太过分了,你该表示什么才对。

这些例子可以看出,哪些问题只是想象、哪些问题是事实,以及你应该处理哪些问题,并没有简单的规则可循。

在组织中,有报告、目标、绩效指标及许多其他指标,清楚显示期望和实际之间的差距,代表进行关键对立的明显机会。

如果你不确定问题到底是不是问题,若提出来讨论,也许会引发争执、破坏关系、丢掉饭碗,或导致其他令人害怕的情形。你如何决定是否该提出来讨论?

把情形分为两类:第一,你如何知道自己该说而未说?第二,你如何知道自己不该说、却说出来?

该说而未说

为帮助诊断你是否在该说的时候未说出来,思考以下四个问题:

诊断一:我是否改而以行动流露自己的关切?假设你观察到一个问题:技术支援团队成员没有遵守早上八点至下午五点的工作时间表,他们采取弹性工作时间的方式,经常晚到,但工作到下班之后。这令你相当困扰,因为他们答应要按照既定的工作时间表上班,不过,经过一番思考后,你认为过于拘泥并非明智之举,毕竟,他们虽晚到,但也晚下班,工作时数足够,没有必要去惹是生非。不过,他们未遵守承诺这件事依然令你不安,不过,你不打算说任何话。

在这个例子中,保持沉默可能不是好方法。如果你真正关切的是他们未遵守承诺,你不太可能把自己的感觉隐藏得天衣无缝,你会勉强隐忍,但它们会以不健全的方式浮现出来,你虽不说出来,但是你的行动会表现出来。

研究脸部表情和情绪长达三十年的学者保罗.艾克曼(Paul Ekman)发现,当人们试图隐藏他们的感觉或「伪装」一种情绪时,他们使用的肌肉不同于他们表达真实感觉时所使用的肌肉。

当你保持沉默,但是,你的肢体语言不断发出敌意讯号,或是做出暗示时,你或许应该说出来。

诊断二:我是否良心不安? 有时候,你不把话说出来,是因为你感到孤立,你看到一个问题,却担心你是唯一关心此问题的人,其他人并未显现焦虑迹象,于是,你迟疑:我该怎么办呢?为什么我的其他医护同仁不关切我们没有彻底遵守洗手步骤呢?为什么我的会计师同事在发现我们的最大客户违反标准会计作业时,故意装作没看见呢?你虽担心,良心感到不安,但还是没说出口。

尽管做出最佳判断,觉得有问题、不正确,人们经常还是保持沉默,关于这点,许多学者进行过研究,例如所罗门.艾许(Solomon Asche)研究发现,人们在认为自己和同侪的看法不同时,不仅会保持沉默,不说出异议,甚且会说谎。史坦利.密尔格兰(Stanley Milgram)在其实验中把同侪换成权威者,让接受实验者去电击他人,此电击实验进行到某一程度后,接受实验者虽担心可能会使受电击的那一方送命,但他们仍然继续依照实验人员的指示去做。

同侪压力加上制式权威,会使人们做出违逆最佳判断的行为。因此,你可以留意自己是否感觉良心不安,若是,代表你应该站出来。

诊断三:我是否为了确保避免说出来的风险而选择沉默?我们经常偏好维持现状,因为担心不确定性,怕说出来不知会发生什么情况。当你选择保持沉默,你是否一开始就不想说出来,然后回头找理由,抑或是经过仔细考虑后才决定不说出来?你应该注意这两者的差别,这样,在决定是否采取关键对立时,才会做出更明智的决定。

诊断四:我是否认为自己帮不了忙?在大多数隐忍而仍然保持沉默的决定中,最根本的原因是我们认为自己起不了什么作用,我们认为自己无法掌控,关键在于别人。

事实上,许多关键对立失败,并不是因为其他人不对,而是我们的处理方式不对。譬如,我们要处理一个失信的问题,却演变成抨击对方,于是,对方继续犯同样的错。我们看到对方继续执迷不悟,却未认知到是我们一开始提出问题时,处理得非常糟糕,使问题恶化。

即使我们看出因为自己的处理技巧不佳而导致问题恶化,也往往认定一切已没有挽回余地。因为大多数人并未学习社会影响力,我们花许多时间去记住欧洲的首都名称,却未花足够时间去了解人类互动的复杂性,我们鲜少想到,影响技巧是我们应该、而且能够学习的。

不该说、却说出来

现在,让我们来看看「是否」这个问题的另一面:你正视并处理了某个问题,但或许你一开始不应该处理此问题。比如,你和某个供应商合作不顺利,不过,你们的合作关系仅此计划而已,也许再也不会和此供应商见面。在这种情况下,或许较佳选择是避免重提某个未来不会再发生的议题。

解决问题绝对不会在真空状态下进行。每个公司与家庭都有一本未明载的历史,可以看出哪些应该提出来讨论,哪些最好顺其自然。

凯利被新派到一个训练中心,这一天,他是当天轮职军官。每一轮留守职班由十多位海防队员组成,他们必须整晚留在分配的基地站岗。凯利在几周前的训练中获知,若擅离职守,可能会被提控。

当晚凯利发现几位轮班者竟然在俱乐部里聊天。所幸,在凯利前往现场逮那些现行犯而导致极大麻烦前,一位资深同事指出几个事实:第一,许多人在轮班时都会逗留俱乐部,没有人有异议;第二,凯利的几位军官同事也在俱乐部聊天、掷飞镖,对于未留守岗位的事实睁一只眼闭一只眼。倘若凯利要当坏人,不会有多少人喝采。

在咨询上司后,凯利决定妥协。不过,他并不希望当班者擅离职守,他轮职时会去检查各岗哨,以确定有人留守。凯利把他的立场告知十几位意见领袖,并请他们散播他的话,让所有队员事先了解。问题就此打住,以后,在凯利轮职时,没有人擅离职守。

当你打算采取不同于其他多数人的标准时,务必先发出通告,表明你和其他人不同立场。新上任的领导者、由不同家庭结合组成新家庭的父母来说,这个原则尤其重要。

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